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Vue d’ensemble

Le problème

D’après l’OMS, en 2005, quelque 278 millions de personnes souffraient de déficience auditive modérée à profonde.

Des maladies infectieuses telles que méningite, rougeole, oreillons et infections otologiques chroniques peuvent provoquer une déficience auditive. Les autres causes habituelles sont notamment l’exposition à un bruit excessif, les traumatismes crâniens ou les blessures de l’oreille, le vieillissement et l’utilisation de médicaments ototoxiques.

Les pays en développement sont plus touchés que les pays riches : en 2005, 80% des personnes souffrant d’une déficience auditive vivaient dans des pays en développement où les populations ne bénéficient pas de prévention et où les maladies infectieuses sont souvent mal soignées. Toujours selon l’OMS, la moitié des cas de surdité et de déficience auditive sont évitables par la prévention, le diagnostic et la prise en charge précoce.

La production actuelle de prothèses auditives ne permet de couvrir que moins de 10% des besoins sur le plan mondial. Les 5 principaux producteurs de prothèses auditives sont des multinationales qui se concentrent sur les populations les plus riches. Les prothèses auditives sont chères à l’achat (entre 200 et 500 dollars). Par conséquent dans les pays en développement, moins d’une personne en ayant besoin sur 40 dispose d’une telle prothèse.

Les prothèses auditives ont aussi un coût d’utilisation élevé car elles nécessitent la consommation d’une pile par semaine (soit un coût de 1 dollar hebdomadaire). Ainsi, même lorsqu’elles sont mises à disposition de personnes pauvres, elles sont rarement utilisées plus d’une semaine.

La solution apportée par SOLAR EAR

Solar Ear Brésil et Godisa (son équivalent au Botswana) sont des social business qui fabriquent et distribuent des prothèses auditives à bas coût, des piles rechargeables et un chargeur à énergie solaire pour les populations à bas revenus de pays en développement. Ils ont tous deux été crées par Howard Weinstein, un entrepreneur canadien, aujourd’hui installé au Brésil.

Les produits Solar Ear

Les 3 principaux produits commercialisés par Solar Ear ont été conçus initialement par Godisa au Botswana avant d’être améliorés au Brésil en coopération avec d’autres acteurs (universités brésiliennes et américaines, Instituto Cefac…)

> Prothèse auditive : vendue à moins de 100 dollars aux ONG (soit 80% moins cher que les produits équivalents disponibles sur le marché), les premières prothèses auditives développées Howard Weinstein au sein de Godisa étaient analogiques. Leur rôle consistait à amplifier tous les sons et elles pouvaient être difficiles à supporter pour les personnes qui avaient besoin qu’une seule fréquence soit amplifiée par exemple. Solar Ear Brésil propose maintenant, pour un prix identique, une prothèse auditive digitale programmable. Cette nouvelle génération d’appareils auditifs peut augmenter le volume des sons (mesurés en décibels) ou les fréquences (mesurées en hertz). Elles sont donc beaucoup plus confortables à l’écoute et adaptée à un panel plus large de cas de pertes auditives.

> Piles rechargeables : Constatant que le coût des piles nécessaires au fonctionnement des prothèses auditives est inabordable pour les plus pauvres et que chaque année 175 millions de piles pour appareils auditifs sont jetées, Godisa et Solar Ear ont développé des piles rechargeables compatibles avec toutes les prothèses auditives sur le marché. Ces piles rechargeables durent entre 2 et 3 ans.

> Le chargeur de pile à énergie solaire : Dans beaucoup de pays en développement, les plus pauvres n’ont pas accès à l’électricité et ne peuvent donc pas recharger leurs piles. Howard a donc crée un chargeur de piles fonctionnant à énergie solaire. La version brésilienne donne le choix entre solaire et branchement au réseau électrique.

Stratégie

> Employer des personnes sourdes : Solar Ear au Brésil comme Godisa au Botswana emploient une grande majorité de sourds ou de malentendants. Après sélection et formation intensive, ces derniers travaillent à l’assemblage des produits. Solar Ear tire ainsi avantage de l’habileté et de la coordination exceptionnelle « mains-yeux » des personnes sourdes. Au lancement de Solar Ear, ce sont les meilleurs employés de Godisa qui sont venus former leurs homologues brésiliens pendant 6 mois. Un des objectifs de Howard Weinstein est de montrer que des personnes ayant un handicap pouvaient quand même être des employés de grande qualité. Ainsi les employés de Godisa et Solar Ear sont appelés à terme à poursuivre leurs carrières dans des entreprises traditionnelles.

> Canaux de distribution : Solar Ear a 2 principaux canaux de distribution : les programmes gouvernementaux de soutien aux personnes souffrant de déficiences auditives et les ONG. Ainsi le programme SUS du gouvernement brésilien fournit 150 000 prothèses auditives par an. Ces intermédiaires sont essentiels puisqu’ils s’assurent du diagnostic, du choix de la prothèse et de son réglage. Dans une moindre mesure, Solar Ear vend ses produits à des distributeurs privés, en particulier les chargeurs solaires et les piles rechargeables. Le prix de vente des produits Solar Ear varie en fonction des clients. Ainsi les clients « non profits » bénéficient de prix inférieurs aux clients du secteur privé.

> Implantations régionales : Howard Weinstein a choisi de développer des social business indépendants, dont le rayonnement commercial est régional, évitant ainsi les taxes d’importation qui renchérissent fortement le prix et par conséquent réduisent l’accessibilité de ses produits (la taxe d’importation brésilienne par exemple peut atteindre 48%). Ainsi Solar Ear Brésil exporte dans les pays d’Amérique Latine et bénéficie de taxes de douanes réduites grâce au Mercosur. Au Botswana, Godisa exporte aux pays voisins et bénéficie aussi de conditions favorables grâce au SADAC (Southern African Development Community). S’ils n’ont pas de liens financiers ou managériaux, les social business crées par Weinstein recherchent les synergies et les économies d’échelles en regroupant leurs achats. Ainsi le coût du chargeur solaire qui était de plus de 9 dollars pour Godisa au Botswana est passé à 8 dollars lorsque la demande de Solar Ear Brésil s’est ajoutée. Au delà des économies d’échelles, ces différents centres de production partagent leurs avancées technologiques. La prothèse digitale développée par Solar Ear Brésil remplace maintenant la prothèse analogique de Godisa.

> Brevets non protégés : les innovations développées par Godisa ou Solar Ear ne sont pas protégés par des brevets. L’objectif est d’inciter des grands groupes à reprendre ces innovations à leur comptes et ainsi de créer les conditions d’une résolution rapide du problème au niveau mondial.

> Financement et utilisation des profits : Godisa et Solar Ear ont fait appel à des subventions de fondations pour financer le lancement des opérations et de nouveaux projets. Les deux social business couvrent aujourd’hui leurs coûts et leurs profits sont réinvestis dans des initiatives locales de soutiens aux enfants sourds et malentendants.

Impact social

Rendre accessible les prothèses auditives aux populations pauvres en Afrique et en Amérique du Sud. Pour un montant équivalent, les ONG et les programmes gouvernementaux de distribution de prothèses auditives peuvent toucher 5 fois plus de bénéficiaires grâce à Solar Ear. En effet, les prothèses commercialisées par Howard Weinstein sont vendues 80% moins chères que les autres produits disponibles sur le marché.

Faciliter l’intégration de personnes handicapées dans la société : En ciblant prioritairement les enfants de moins de 3 ans et en leur permettant de surmonter leur déficience auditive, Solar Ear permet à des jeunes « handicapés » de développer leurs capacités à parler et à apprendre, et in fine leur éviter d’être marginalisés, privés d’éducation et plus tard exclus du marché du travail.

Insertion professionnelle de personnes handicapées : Les social business crées par Howard Weinstein sont presque entièrement gérés par des personnes sourdes ou malentendantes. Solar Ear emploie 6 employés au Brésil (30 prévus en 2011) et Godisa emploie 15 personnes au Botswana.

Prévenir et détecter les déficiences auditives : Howard Weinstein est impliqué avec d’autres parties prenantes dans le développement de programmes de détection et de prévention des déficiences auditives. Il a crée par exemple un système de laboratoires mobiles pour permettre des tests cliniques dans les zones rurales pauvres et isolées.

Promouvoir l’utilisation de piles rechargeables : Les piles non rechargeables pour appareils auditifs durent environ une semaine. Ainsi chaque année 175 millions de piles pour prothèses auditives sont jetées. En fabriquant et commercialisant des piles rechargeables (dont la durée de vie est de 3 ans) compatibles avec toutes les prothèses auditives sur le marché, Solar Ear permet de réduire le nombre de piles utilisées et jetées dans la nature tout en augmentant l’accessibilité à ce produit en réduisant le coût.

Quelques chiffres : Solar Ear Brésil vend plus de 6000 prothèses auditives par an, 10 000 chargeurs et 20 000 piles.

Perspectives

Howard a plusieurs projets en cours :

> Expansion internationale : plusieurs organisations souhaitent répliquer le modèle de Solar Ear et Godisa et ont lancé des démarches dans ce but. Par conséquent, Howard supervise le développement de nouveaux centres de production et de distribution en Palestine (avec une équipe mixte d’employés sourds israéliens et palestiniens), en Jordanie, au Kosovo, au Pakistan, en Inde, en Chine, au Bangladesh et au Mexique.

> Grameen Solar Ear : en plus d’un centre de production et de commercialisation de prothèses auditives au Bangladesh en joint-venture avec la Grameen Health, Howard Weinstein travaille avec le professeur Yunus et la Grameen Bank pour que les tests auditifs et la distribution des prothèses se fassent en s’appuyant sur les micro-entrepreneurs de la Grameen Bank.

> DREET (détection, research, education, training): Programme global de 15 millions de dollars visant à réduire le nombre de personnes souffrent de déficientes auditives de 30 millions dans les 10 prochaines années. Ce programme ambitieux comprend le développement d’un réseau de franchises Solar Ear et un partenariat avec le social business Vision Spring afin de permettre à des micro-entrepreneurs de diagnostiquer les déficiences et de vendre des prothèses auditives à très bas coût.

Développement de nouveaux produits : Solar Ear travaille actuellement au développement d’un nouveau chargeur solaire qui permettrait également de charger des piles AA et des téléphones portables. Un autre projet consisterait à développer un chargeur solaire pour les batteries de l’ordinateur commercialisé par le social business OLPC (One Laptop per Child) à moins de 100 dollars.

Analyse d’Escale Responsable

Diagramme de synthèse

Impact social

Réplicabilité de la solution

Autonomie financière

Management

Synergies avec d’autres acteurs

Positionnement de SOLAR EAR sur le chemin du changement d’échelle

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Nous avons eu le plaisir de présenter Escale Responsable à la session GreenDrinks Paris du 28 février au Bistrot des Colonnes. Nous voulons remercier tous les participants pour les échanges passionnants que nous avons eu avec eux.

Maintenant que nous sommes de retour à Paris, nous souhaitons partager avec le plus grand nombre les enseignements de notre voyage. N’hésitez pas à nous solliciter si vous souhaitez nous faire intervenir dans un évènement ou au sein de votre organisation pour promouvoir le social business et l’innovation sociale. Vous pouvez nous contacter sur escale.responsable@gmail.com

Retrouvez la communauté des GreenDrinks sur http://greendrinksparis.over-blog.com/

A bientôt

Anne-Cécile et Benoît

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–> Pour accéder directement à la vidéo de Global Ethics, cliquer ici

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Vue d’ensemble

Le problème

One Foundation essaie d’apporter une réponse à grand nombre de problèmes de pauvreté :

-          La malnutrition : Près d’un tiers des enfants en Afrique sont en situation de malnutrition et n’ont pas accès à l’eau potable. 80% des africains vivent en zone rurale et n’ont d’autres choix pour améliorer leur conditions de vie que d’avoir recours à l’agriculture.

-          Le virus du sida : près de 35 millions de personnes dans le monde vivent avec le virus du sida et 9 enfants sur 10 vivant aujourd’hui avec le VIH, habitent en Afrique sub-saharienne. Autre donnée marquante : 12 millions d’enfants en Afrique sont devenus orphelins à cause du VIH.

Aujourd’hui, il n’existe toujours pas de vaccins pour éradiquer l’une des plus grandes pandémies du XXe siècle. On comprend alors aisément l’importance de la sensibilisation dans la lutte contre ce virus. Par ailleurs, la durée de vie des personnes séropositives dépend de traitements lourds et souvent coûteux que les populations les plus pauvres ne peuvent généralement pas se financer.

-          Le manque d’hygiène, propice à la propagation des maladies : Environ 2,6 milliards de personnes dans le monde n’ont pas accès à des sanitaires décents (non utilisation de papier toilette, manque d’eau pour se laver les mains, etc.) ce qui favorise la propagation des maladies. Les enfants sont particulièrement touchés par ce problème puisque 1,8 millions d’enfants âgés de moins de 5 ans meurent tous les ans des suites de diarrhées soit environ 5 000 enfants par jour.

-          L’accès à l’eau : aujourd’hui encore 1 milliard de personnes n’ont pas accès à l’eau potable et 2 millions de personnes meurent chaque année des suites de maladies liées à l’eau contaminée. Une personne passe en moyenne 5 heures par jour de son temps à s’approvisionner en eau potable soit 40 milliards d’heures par an !

-          L’inaccessibilité aux financements des populations les plus démunies, syndrome du cercle vicieux de la pauvreté : seulement 2% des personnes habitant dans les pays en développement ont accès à des financements.

La solution apportée par GLOBAL ETHICS

One Water, première « bouteille d’eau minérale éthique » au Royaume-Uni

L’idée de Global Ethics est née en 2003 suite à une discussion entre amis dans un pub londonien. Le constat que font alors Ducan Goose et ses amis est le suivant : un milliard de personnes à travers le monde n’ont pas accès à l’eau potable dans les pays en développement. Pourquoi ne pas commercialiser une bouteille d’eau minérale au Royaume-Uni dont l’ensemble des profits seraient réinvestis dans des projets qui développement l’accès à l’eau en Afrique.

En 2005, la première bouteille d’eau « éthique », One Water, est mise sur le marché au Royaume Uni. Après le concert géant Live 8, ce sont les stations services Total, puis les supermarchés Tesco, Sainsbury et Morrissons qui distribuent cette bouteille d’eau dont 100% des profits sont reversés à Playpumps, une ONG sud africaine qui donne l’accès à l’eau à des villages isolés. Playpumps installe des tourniquets pour enfants qui actionnent une pompe à eau qui alimente un château d’eau, permettant ainsi à la communauté de ne plus consacrer plusieurs heures par jour à s’approvisionner en eau potable.

Développement de la marque One

Pour produire One Water, Global Ethics s’est associé avec un fabricant d’eau minérale en bouteille basé au Pays de Galles qui se charge de l’embouteillage et de la logistique. Tout le travail de Duncan Goose consiste à créer la marque One et à trouver des distributeurs. Pour se faire connaître et s’imposer dans les rayons des supermarchés anglais, Duncan Goose va s’appuyer sur ses talents d’ancien publicitaire et fait appel à des ambassadeurs dans le monde du show-business. Ainsi plusieurs stars dont sa sœur Claire Goose et Brad Pitt sont photographiées avec une bouteille One Water. Global Ethics fait bonne impression en apportant une vraie nouveauté dans un secteur très peu innovant, le secteur de l’eau en bouteille. Pour un prix et une qualité identique, le consommateur peut « faire la différence » et avoir un impact social. « When you drink One, Africa drinks too »

A chaque problème de pauvreté un produit associé

Fort de son succès, Global Ethics va décliner sa stratégie consistant à associer un produit à un problème de pauvreté à d’autres domaines avec :

-          Les préservatifs One qui financent des programmes de lutte contre le sida,

-          Le papier-toilette ou les produits d’hygiène One  (savons, pansements) financent des programmes d’amélioration de l’hygiène et de construction de sanitaires,

-          Des friandises One dont les profits sont réalloués à des ONG qui luttent contre la malnutrition,

-          Un partenariat avec le fond d’investissement Alquity Investment dont 25% des profits contribuent au financement d’institutions de microfinance en Afrique.

Global Ethics et la Fondation One

Pour plus de transparence et de visibilité, Duncan Goose décide de créer la Fondation One Difference. L’ensemble des profits générés par Global Ethics sont ainsi réinvestis dans la Fondation One qui prend en charge le choix et le suivi des projets sociaux. Les ONG partenaires et les programmes dans lesquels la fondation investit sur le terrain font l’objet d’audits réguliers par des « clients mystères ».

Développement international

Global Ethics est implanté en Australie, en Irlande et aux Etats-Unis. La logique reste la même dans tous les pays : prendre en charge le marketing et la commercialisation et s’appuyer sur des producteurs locaux pour la fabrication des produits et la logistique. Il n’y a pas de « surcoût  éthique » comme dans le commerce équitable, les prix de vente des produits One sont légèrement supérieurs aux « marques distributeurs » et très inférieurs aux grandes marques.

La philosophie est aussi d’associer des zones d’impacts différentes à chaque filiale de Global Ethics. Ainsi les profits des produits commercialisés aux Etats-Unis sont réinvestis dans des programmes en Amérique Latine, les profits dégagés en Australie financent des projets en Asie, et ceux récoltés au Royaume-Uni et en Irlande sont réinvestis en Afrique sub-saharienne.

Impact social

Aujourd’hui, la fondation One a reversé près de 7 millions de livres dans des projets de lutte contre la pauvreté :

-          Plus de 600 « playpumps » ont été installées permettant à plus d’un million d’enfants d’avoir accès à l’eau potable

-          4 000 personnes bénéficient de potagers permettant aux communautés de devenir autosuffisantes et d’apporter une solution durable aux problèmes de malnutrition.

-          12 000 personnes ont reçu un dépistage gratuit du sida : les personnes dépistées positives ont été dirigées vers des cliniques afin de recevoir un traitement et les personnes dépistées négatives ont été sensibilisées sur la maladie. La fondation One a également permis de financer une clinique de proximité pendant 80 jours ce qui a permis de soigner 800 patients à raison de 100 patients par jour,

-          1 000 enfants au Malawi ont vu leurs conditions de vie s’améliorer grâce à la construction de sanitaires et à la sensibilisation sur les maladies infectieuses liées au manque d’hygiène

-          Des programmes d’accès à des financements ont été développés récemment :

o        Des micro-crédit qui permettent à des populations pauvres de créer leur business leur fournissant ainsi des nouvelles sources de revenus,

o        Des systèmes de « micro-économies » grâce à un réseau de banques mobiles permettant aux plus démunis d’épargner leurs revenus,

o        Des micro-assurances qui assurent un certain nombre de risques tels que la maladie, l’invalidité, les conditions météorologiques pouvant ravager des cultures agricoles, etc.

o        Des programmes de formation en gestion pour soutenir les plus pauvres dans leur création de micro entreprises.

-          Création d’une banque de semis et de pousses : les nouveaux agriculteurs qui adhèrent à la banque bénéficient d’une formation, de matériels et de semis et de pousses qui leur permettront de démarrer leur activité agricole. En contre partie, ils s’engagent à reverser à la banque de semis une fois et demi le nombre de semis dont ils ont bénéficié au début de leur activité.

Perspectives

La cible des produits éthiques au Royaume-Uni, aussi appelée Generation G (pour Giving) représente 6 millions de consommateurs et est en pleine croissance. La marque One est aujourd’hui très connue au Royaume-Uni et bénéficie d’un soutien très fort de consommateurs activistes. 1 mois après avoir crée sa « fan page » sur facebook, One comptait déjà plus de 200 000 fans…

Maintenant que la marque est installée, le modèle économique de One s’oriente vers un modèle de franchise (où les entreprises « clientes » paient un coût fixe et des royalties pour utiliser la marque One). Plusieurs grands groupes se montrent intéressés notamment dans le secteur de l’eau, des télécoms et de la finance.

Duncan nous a également avoué être en pourparlers pour s’implanter en France.

Analyse d’Escale Responsable

Diagramme de synthèse

Impact social

Réplicabilité de la solution

Autonomie financière

Management

Synergies avec d’autres acteurs

Positionnement de GLOBAL ETHICS sur le chemin du changement d’échelle

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Solar Ear est un social business qui vend des appareils auditifs à bas coût dans les pays en développement. L’appareil commercialisé par Solar Ear coûte 1/5^ème du prix du modèle le moins cher sur le marché et ses piles peuvent être rechargées grâce à un chargeur solaire. Crée par Howard Weinstein au Botswana en 2002, le modèle vient d’être répliqué au Brésil et des projets sont en cours en Israël, et au Bangladesh. Solar Ear emploie une majorité de personnes sourdes et réinvestit ses profits dans des projets de soutien aux enfants sourds où dans des programmes de prévention des infections qui peuvent impacter l’ouïe.

Descente aux enfers

Fermez les yeux et imaginez. Le monde vous appartient. Vous avez réussi dans les affaires et dirigez la filiale canadienne d’une multinationale américaine. Vous êtes marié et avez une petite fille de 10 ans, Sarah, en pleine santé et une maison campagne qui donne sur un superbe lac. Puis, du jour au lendemain, votre vie bascule…Non, ce n’est pas le pitch du film catastrophe hollywoodien de Noël 2010 ou le dernier roman de Marc Lévi. C’est la vie de Howard Weinstein jusqu’à la nuit du 6 juin 1995 où Sarah, sa fille unique, meurt pendant son sommeil, victime d’un accident cardio-vasculaire.

Le cauchemar n’est pas terminé. Fermez les yeux à nouveau et imaginez.  Vous venez de perdre subitement votre fille unique et après une semaine de deuil, vous rassemblez vos forces et reprenez courageusement la route du travail. A peine arrivé dans votre bureau, votre patron débarque et vous annonce froidement qu’après ce qu’il vient de vous arriver,  vous risquez d’être un poids pour l’entreprise.  Vous êtes licencié.

Deux chocs de cette envergure peuvent faire sombrer un homme. La première année après la mort de sa fille, Howard Weinstein en pleine dépression, a faillit sombrer. A la fin des années 90, il décide de réagir et de se reprendre en main en créant une entreprise qui commercialise des sièges de toilettes électroniques adaptés aux besoins des personnes handicapées. Les affaires ne prennent pas : « je n’avais plus le cœur à faire du business ». Howard fait faillite engloutissant au passage sa fortune personnelle et ses biens.

Renaissance à l’africaine

Dans un sursaut de vie, quasiment instinctif et n’ayant plus rien à perdre, Howard accepte de partir au Bostwana en tant que volontaire pour le Camp Hill Community Trust, une communauté de personnes handicapées. Trois jours après son arrivée à Otse, un village de 3500 habitants dans le sud du pays, on frappe à la porte de sa case en torchis. Sur le seuil, l’institutrice d’une école du quartier vient passer commande d’un appareil auditif pour sa fille. Howard voit dans cette visite impromptue un signe du destin : la jeune fille malentendante qui accompagne sa mère s’appelle Sarah (comme sa propre fille) et est âgée de 17 ans, soit exactement l’âge qu’aurait eu sa fille si elle était encore en vie. Howard va nouer une relation particulière, presque paternelle, avec Sarah « Elle m’appelait papa et jouait un rôle de leader dans la communauté de Camp Hill ». Cette rencontre est le point de départ de Godisa, un social business de fabrication d’appareils auditifs à bas coûts et rechargeables grâce à l’énergie solaire. Ce projet a du sens : plus de 278 millions de personnes dans le monde ont besoin d’un appareil auditif et seulement 16 millions d’unités sont produites chaque année. Bien que les pays en développement comptent les deux tiers des personnes ayant besoin d’une aide auditive, seul 12% de la production mondiale leur est destinée. A la pénurie de produits disponibles s’ajoute le prix élevé des appareils auditifs qui restent inaccessibles pour les populations à bas revenus. Il faut en effet compter entre 500 et 5000 dollars par appareil (sachant qu’il en faut souvent deux) et 1 dollar par semaine pour les piles.

Godisa

Howard ne connaissait rien à l’audiologie. Il choisit dès la phase de conception du projet d’impliquer une équipe de personnes sourdes de Camp Hill, dont la jeune Sarah, et de travailler en collaboration avec des experts de différents pays pour développer 3 produits : un appareil auditif à bas coût, un chargeur de piles solaire et des piles rechargeables adaptées aux appareils auditifs du monde entier. Vendu moins de 100 dollars, le kit appareil auditif/chargeur solaire/4 piles est une solution révolutionnaire pour les personnes souffrant de déficience auditive dans les pays en développement. En plus du prix accessible, les piles rechargeables et le chargeur solaire leur permettent d’économiser le coût de nouvelles piles nécessaires chaque semaine. La fabrication aussi est révolutionnaire car tous les produits sont assemblés par des personnes sourdes de la communauté de Camp Hill. Le succès est immédiat : en moins de deux ans Godisa devient rentable et après 6 ans d’existence, l’entreprise a vendu plus de 10 000 appareils auditifs, 15 000 chargeurs et 20 000 piles.  En 2003, Howard Weinstein est invité par l’OMS à Genève, pour présenter ses produits. « Ils voulaient voir le produit fini dont un groupe de travail discute depuis 15 ans et que nous avons développé en 9 mois ! » Lors de cette conférence, deux ORL brésiliens invitent Howard à un de leur congrès à Sao Paulo et le mettent en relation avec le Dr Déborah Ferrari, professeur d’audiologie à l’université de Sao Paulo, qui lui propose de venir répliquer Godisa au Brésil.

Solar Ear

Lorsqu’Howard Weinstein quitte le Botswana, Godisa compte 35 employés handicapés et une nouvelle directrice, Modesta Zabula, qu’il a lui même formé pendant plusieurs mois. Exténué après ses 5 ans de bons et loyaux services africains, il a besoin de faire une pause et décide de rallier Panama à Montréal avec les moyens de transports locaux. Ce voyage lui rappelle le tour du monde de deux ans qu’il avait réalisé dans les années 70, après avoir obtenu son diplôme de commerce à l’Université de Syracuse aux Etats Unis. En 2007, il s’installe à Sao Paulo et une fois de plus, repart de zero. Il trouve un partenaire, l’Instituto CEFAC, qui a la même mission et des fonds pour financer une partie de son projet. Howard lève également 200 000 dollars supplémentaires et se lance dans le développement d’une nouvelle génération d’appareils auditifs, de piles rechargeables et de chargeurs. Il recrute une équipe de personnes sourdes pour la fabrication du kit au Brésil et fait venir quelques uns de ses meilleurs éléments de Godisa au Botswana pour les former pendant 6 mois. Sarah qui a alors 25 ans est du voyage. La production commence en 2009 et Solar Ear Brésil vend son kit en Amérique du sud via des ONG et des programmes gouvernementaux.

Après l’Afrique Sub-saharienne couverte par Godisa, et l’Amérique Latine prise en charge par Solar Ear, Weinstein a plusieurs autres projets en cours, notamment en Israël pour toucher le marché nord Africain et au Bangladesh (avec la Grameen Bank) pour l’Asie. Tous ces social business sont indépendants les uns des autres mais centralisent leurs achats afin de bénéficier d’économies d’échelle et réinvestissent l’ensemble de leurs profits dans des programmes d’éducation dédiés aux enfants sourds. La technologie n’est pas brevetée car Howard considère que « ce serait formidable si de grandes entreprises copiaient nos inventions. Leurs réseaux de distribution, qui sont bien plus puissants que les nôtres, permettrait de répondre plus vite aux besoins et le marché est gigantesque ».

Happy end

Cependant Howard ne va sans doute pas quitter le Brésil de si tôt. Il s’est en effet remarié en 2008 avec Monica, une ORL brésilienne de 41 ans et est le beau père de Stella et Luisa. Une fin en forme de happy end tropical.

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C’est en 2004 à la suite d’un tour du monde en moto que Duncan Goose décide de fonder One water, une bouteille d’eau minérale dont l’intégralité des bénéfices est reversée à l’ONG Playpumps qui développe l’accès à l’eau potable en Afrique en construisant des tourniquets pour enfants, qui lorsqu’ils sont actionnés jouent le rôle de pompe à eau et remplissent les citernes des villages. Fort du succès de One Water, Duncan Goose décide de diversifier la marque ONE et de décliner le concept de « produits associés à des problèmes de pauvreté ». Ainsi on trouve maintenant dans les rayons des supermarchés au Royaume-Uni, en Australie, aux Etats-Unis, des préservatifs qui financent la lutte contre le SIDA, du papier toilette et du savon dont les profits financent des projets sanitaires au Kenya, des produits financiers dont les intérêts sont reversés à des institutions de micro-finance…le concept se développe à tout allure et, à l’instar du commerce équitable, révolutionne le capitalisme de l’intérieur.

Pour la petite histoire

Ce n’est pas la première fois que nous rencontrons Duncan Goose. Nous connaissons Duncan et suivons son parcours depuis déjà quelques années. C’est dans les locaux de Total UK dans la banlieue londonienne que nous avons rencontré Duncan pour la première fois. A l’époque, il faisait du porte à porte, essayant désespérément de vendre son nouveau concept de produit éthique et ne cessait d’essuyer des refus. Jusqu’au jour où il rencontre Ian Mackie, le responsable des magasins dans les stations service Total au Royaume-Uni. Ian tombe sous le charme et décide de lui donner une chance. Après quelques mois d’essai, One Water remporte un franc succès et bientôt la BBC, Tesco, les universités, Sainsbury’s et bien d’autres encore décident d’emboiter le pas et de distribuer son produit.

Duncan, l’aventurier au grand cœur

Pourtant Duncan Goose n’en est pas à sa première tentative, c’est un récidiviste de l’aide aux plus démunis. A 29 ans, il décide de mettre sa carrière entre parenthèses pendant deux ans pour réaliser un vieux rêve : faire le tour du monde en moto. Ces deux années seront placées sous le signe de l’aventure. En effet, après avoir crashé sa moto, s’être fait tiré dessus et avoir été retenu captif par une tribu en Afghanistan, il se retrouve en 1998 au Honduras au moment où l’ouragan Mitch, l’un des meurtriers de l’histoire, s’abat sur le pays. 30 000 personnes sont tuées et les dommages s’élèvent à 4 milliards de dollars. Ebranlé par cette catastrophe, Duncan décide, avec d’autres voyageurs, de retrousser ses manches et de passer à l’action en levant des fonds au Royaume-Uni. Il y parvient et parvient à reconstruire 13 villages. « Il n’y a pas forcément besoin de beaucoup d’argent pour aider les personnes les plus démunies. Il faut juste savoir l’utiliser de la meilleure façon ».

L’histoire de One Water commence pourtant quelques années plus tard, en 2004, à Londres dans un pub avec des amis. Le talentueux Duncan excelle alors dans le métier de « business developper » dans une agence de publicité et travaille avec les plus grandes marques. Au fil de la soirée, il est interloqué par une phrase d’un de ces amis : « savez-vous que plus d’un milliard de personnes n’ont pas accès à l’eau potable et que 1.8 millions d’enfants meurent chaque année des suites de maladies provoquées par l’ingestion d’eau contaminée ?». Duncan et ses amis, de brillants marketeurs et financiers, commencent alors à se demander comment ils pourraient mettre leur savoir-faire au service des plus pauvres. Soudain Duncan a un éclair de génie : pourquoi ne pas vendre de l’eau dans les pays développés afin de financer des projets d’accès à l’eau potable dans les pays en développement ? Ce soir là, Duncan sort du pub avec la ferme intention de changer les choses et il a déjà sa petite idée en tête…

ONE, du rêve à la réalité

Passionné par le sujet, il consacre soirs et week-ends à cette nouvelle idée qui l’obsède. Très vite, il crée Global Ethics Ltd dont la mission première est de lever des fonds pour financer des projets humanitaires d’accès à l’eau potable dans les pays en développement et démissionne de son travail pour se consacrer à plein temps au projet. Il investit toutes ses économies et hypothèque sa maison. Alors que One Water commence tout juste à prendre forme, il bénéficie d’un coup de pousse venu du ciel: « Alors que nous étions au pays de Galle, attendant que les premières bouteilles sortent des unités de production, nous entendîmes à la radio, Bob Geldof présentant le Live8 qui devait avoir lieu un mois plus tard. J’ai tout de suite pensé que nous devions faire de One Water, la bouteille d’eau officielle de l’évènement ». Duncan au volant de sa voiture prend la direction de Londres sans plus tarder et livre les bouteilles tout juste sorties d’usine aux organisateurs qui décident de lui donner sa chance. « J’appris quelque temps après qu’une grande marque avait pourtant offert des millions pour couvrir l’évènement ». Mais Duncan va vite redescendre de son petit nuage en faisant la tournée de distributeurs potentiels de son produit qui restent incrédules jusqu’à cette fameuse rencontre avec Ian Mackie.

« When you drink One, Africa drinks too »

Les £70 000 gagnés grâce aux ventes de One Water la première année, ont servi à installer la première pompe en Afrique du Sud début 2006. Grâce à ce dispositif peu couteux, facile à mettre en place et durable, les habitants ne sont plus contraints de marcher pendant plusieurs heures tous les jours (en moyenne 5 heures par jour) pour aller s’approvisionner en eau. Désormais la pompe activée par le tourniquet pour enfants remplit un réservoir d’eau et donne ainsi accès à l’eau potable à l’ensemble de la communauté. C’est avec une certaine fierté que Duncan nous avoue que depuis 2005, £7 millions ont été reversés pour financer des projets d’accès à l’eau potable en Afrique ce qui a changé la vie de plus d’un million de personnes. Aujourd’hui One Water n’est plus seulement distribuée au Royaume-Uni mais également en Afrique du Sud, en Irlande, en Malaisie, aux Etats-Unis ou encore Australie et permet de financer de nombreux projets dans les pays du sud de l’Afrique.

« A un problème de pauvreté, un produit associé »

Le succès de One Water apporte la preuve de l’existence d’un marché jusqu’alors sous-estimé. En effet, le marché des produits éthiques représentent aujourd’hui 10.6 millions de consommateurs au Royaume-Uni et « avec l’arrivée sur le marché des générations Y et bientôt G (comme générosité), les ventes de produits éthiques vont littéralement exploser dans les années à venir » nous avoue Duncan. Pendant que les grandes marques commencent tout juste à réfléchir à de nouveaux produits adaptés à ces nouveaux consommateurs, Duncan Goose, lui, diversifie la gamme de produits de la marque ONE. Le raisonnement de Duncan est simple : « à un problème de pauvreté, un produit associé ». Ainsi la commercialisation de préservatifs sert à financer des programmes de prévention et de dépistage du sida, les profits obtenus par la vente de papier toilette sont réinvestis dans des programmes d’amélioration de l’hygiène et de construction de sanitaires et les bonbons ONE financent des dispositifs permettant aux plus pauvres de commencer une activité agricole. Et le petit dernier en date est le financement d’institutions de micro-finance (IMF). Le fond d’investissement Alquity Investment Management reverse une partie de ses profits à One Foundation qui sélectionne et finance des IMFs en Afrique. Alors que notre réunion touche bientôt à sa fin, Duncan s’éclipse pour rejoindre le directeur commercial d’une grande banque britannique pour discuter d’une carte de crédit One dont les profits seraient justement reversés à des IMFs….et des propositions comme celle-ci, il en a tous les jours tant et si bien qu’il ne sait plus où donner de la tête. Quant on lui demande quel est le plus gros challenge qu’il rencontre aujourd’hui, il nous répond : « la structure actuelle de One Foundation ne permet pas d’accompagner la croissance exponentielle de la demande». On a vu pire comme difficulté !

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Quelques pistes de réflexion à partir de l’expérience d’Escale Responsable

Petit rappel contextuel

Avec l’avènement des clean tech (technologies propres) le monde du business a bien compris que les grands problèmes environnementaux (changement climatique, pollution de l’eau, des sols, et de l’air) peuvent aussi être vus comme de nouveaux marchés prometteurs. La fièvre de l’or vert s’est emparée du capitalisme. En moins de dix ans la Silicon Valley à vu naitre des centaines de start-up qui cherchent à faire fortune en apportant des réponses innovantes à la crise environnementale (solutions de dépollution, énergies propres, solutions de réduction des consommations d’énergie, décarbonatation de l’atmosphère…). Les grandes entreprises aussi ont compris l’intérêt qu’elles avaient à se positionner sur ces nouveaux marchés de l’environnement et certaines, comme General Electric avec son programme Ecomagination, n’ont pas hésité à revisiter leur stratégie à l’aune de cette nouvelle donne, et à fixer des objectifs ambitieux de chiffre d’affaire sur la vente de solutions environnementales. Cette vague de fond a commencé au début des années 2000 et continue à prendre de l’ampleur. Pourtant, rappelez-vous, dans les années 80-90, l’écologie faisait sourire dans le monde des affaires.

Tout comme les problèmes environnementaux, la lutte contre la pauvreté peut être vue comme une opportunité de marché

Nous sommes convaincus qu’un retournement similaire de tendance est en train de s’opérer dans les domaines du social. La lutte contre l’exclusion financière, les questions d’accès aux soins ou à l’énergie, le bien être des seniors dans nos sociétés vieillissantes…représentent des opportunités d’innovation et de marché pour les entreprises. Le premier a avoir observé (et initié) cette révolution est l’économiste CK Prahalad avec son livre paru en 1999 et devenu une référence dans le monde du business international, ‘La fortune au bas de la pyramide’ qui démontre que les 4 milliards de consommateurs les plus pauvres représentent un marché potentiellement gigantesque pour les entreprises. Ainsi l’étude « The Next 4 Billion » de l’IFC estime par exemple que le marché mondial de l’accès a l’énergie pour les plus démunis serait de 228 milliards de dollars, ou que le marché de l’accès aux soins des plus pauvres représenterait 158,4 milliards.

Les modèles économiques traditionnels sont inadaptés pour servir les pauvres tout en étant rentable

Prenons le problème du mal logement en Inde que nous avons étudié plus en détail pour le compte du groupe Lafarge.  En Inde 42,6 millions de personnes vivent dans les bidonvilles et le gouvernement estime qu’il manque 24 millions de logements – ce qui en fait un des plus grands marchés du logement au monde. Comme le montre notre étude ‘Affordable housing in India’ les faibles capacités d’épargne, l’absence de fiches de paie ou de titres de propriétés formels, l’accès limité aux services financiers, la mauvaise qualité des infrastructures existantes, les revenus irréguliers, le faible niveau d’éducation de la population, la méconnaissance des modes de vie et des habitudes des communautés pauvres sont autant de barrières qui appellent à des innovations radicales tout au long de la chaine de valeur et empêchent les entreprises de calquer les modèles économiques traditionnels. Ce n’est donc pas un hasard si les premiers à avoir défriché les terres encore vierges de l’offre de logement pour les plus pauvres en Inde ne sont pas les acteurs traditionnels de l’immobilier mais de jeunes entreprises sociales ou des ONG innovantes comme SPARC, SAATH, Mahila Sewa Housing Trust (MHT) qui travaillent depuis longtemps avec les communautés pauvres, connaissent leurs besoins, leurs aspirations et sont en mesure de les mobiliser ou d’agréger la demande. L’intérêt des grands promoteurs immobiliers pour le mal-logement en Inde ne s’est véritablement manifesté que depuis la crise de 2008 qui a  impacté négativement leur marche de prédilection, l’immobilier dédié aux plus riches.

Les entrepreneurs sociaux sont la clé de l’innovation sociale

Servir les pauvres tout en restant rentable est une problématique complexe et la collaboration avec des entreprises sociales ou des ONG innovantes est un passage obligé, comme l’ont compris récemment les promoteurs immobiliers indiens, et ce pour au moins 3 raisons :

1/ Obtenir des informations sur le marche cible : une barrière majeure pour les entreprises qui souhaitent développer des produits et services dédiés au bas de la pyramide est la connaissance des besoins de leur population cible et du marché potentiel. Il y a en effet très peu de données disponibles sur les populations défavorisées (aussi bien dans les pays développés que dans les pays en développement). Les entrepreneurs sociaux et ONGs qui travaillent au jour le jour avec les pauvres peuvent aiguiller sur les besoins, voir faciliter cette collecte d’informations.

2/ Mobiliser les communautés ciblées: le rôle actif des communautés dans la conception des solutions est une des clés du succès et garantit l’impact social de l’initiative. L’implantation, l’expérience et les réseaux des entrepreneurs sociaux peuvent jouer un rôle critique pour permettre la co-construction des produits et services, mais également pour agréger la demande ou construire des réseaux de distribution.

3/ S’intégrer à une solution existante : souvent les entrepreneurs sociaux expérimentent des modèles économiques novateurs qui sont le fruit de plusieurs années de travail et d’observation sur le terrain. Collaborer avec eux pour les aider a changer d’échelle permet aux entreprises d’apprendre beaucoup plus vite à connaitre le marché, voir de bénéficier d’un véhicule ‘clés en main’ pour toucher un nouveau marché.

Emergence de partenariats innovants entre entreprises et entrepreneurs sociaux

En Inde, de nouvelles formes de collaboration entre entrepreneurs sociaux et grandes entreprises émergent pour favoriser l’accès à un logement de qualité pour les populations les plus pauvres. Nous en avons retenu au moins 3 qui nous semblent particulièrement innovantes:

1/ Joint venture : l’entreprise et l’entrepreneur social (ou l’ONG) investissent à parts égales dans un projet commun. C’est le cas de Mahila Housing Sewa Trust qui s’associe avec le promoteur immobilier Vintron pour créer un social-business dédié à la création de projets immobiliers pour les plus pauvres. Vintron apporte son expertise en matière de gestion de projet de construction. MHT apporte sa connaissance des communautés pauvres, de leurs besoins et sa capacité a agréger la demande pour garantir la rentabilité de chaque projet. C’est aussi le principe des social business créés par Muhammad Yunus avec Danone, Veolia ou BASF.

2/ L’entreprise sociale comme interface avec les communautés : l’entreprise fait appel aux services de l’ONG/entreprise sociale (en échange de rémunération) pour collecter des informations sur les besoins ou pour distribuer ses produits et services. Ainsi le promoteur DBS Affordable Homes fait appel aux services de l’entreprise sociale SAATH pour promouvoir ses appartements à bas coût auprès des habitants des bidonvilles d’Ahmedabad et présélectionner les clients potentiels.

3/ Co-exploration : l’entreprise se greffe sur un projet existant de l’ONG et apporte une nouvelle dimension, complémentaire liée à son expertise. Ainsi dans le village de Jorgama, dans l’Etat du Bihar en Inde, le cimentier ACC et Hindustan Unilever Ltd se sont greffés sur un projet de l’ONG Habitat for Humanity India pour développer des activités génératrices de revenus pour la population et ainsi faire du projet Ashreya une solution de logement rural intégrée. En créant des micro-entreprises de fabrication de brique et un réseau de vendeurs de savons et de lessive, ACC et HUL – qui sont aussi les financeurs du projet –  testent de nouveaux débouchés potentiels pour leurs produits au bas de la pyramide.

La collaboration avec les entrepreneurs sociaux représente une opportunité unique pour les entreprises d’aligner impact social et core-business et de passer de partenariats d’image à des partenariats d’impact. La création de ‘chaines de valeurs hybrides’ entre entrepreneurs sociaux et entreprises, concept promu et teste par l’ONG Ashoka a déjà fait ses preuves dans plusieurs pays et secteurs (ex : Colceramica en Colombie, Amanco au Mexique) et de nombreuses multinationales réfléchissent actuellement au développement de projets similaires.

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Il n’y a pas un Brésil, mais des Brésil. Après les indiens de la forêt amazonienne, nous débarquons à Salvador de Bahia, l’africaine. Coup de foudre pour cette ville aux maisons coloniales colorées, aux églises rococo chargées d’or et aux plages de rêve. Ici on ne fait pas la fête uniquement les week-ends ou pendant les vacances. Chaque soir de la semaine, des concerts de samba sont improvisés en plein air où des « mamas » africaines se déhanchent sur de petits pas saccadés qui nous hypnotisent. Mais n’allons pas plus loin. En cette fin novembre où l’Europe souffre d’une vague de froid sans précédent, nous compatissons avec nos lecteurs du vieux continent. Nous ne vous parlerons donc pas de la température de l’eau à Bahia, de la douceur des brises nocturnes, du sable fin qui nous chatouillent les orteils. Nous éviterons de vous dire que les gens ici passent souvent la journée en maillot de bain, qu’ils ont le sourire du matin au soir et que leur souci principal est que la cerveja soit bien gelada ! Non, ne parlons pas de choses qui fâchent et tuent la motivation de ceux qui nous lisent au travail !

Passons donc, directement à notre dernière étape, Rio de Janeiro où nous sommes arrivés dans un climat de guerre urbaine très médiatique. En prévision de la coupe du monde de 2014, le gouvernement a décidé de « pacifier » (comprenez nettoyer) les favelas et d’en finir avec la domination des trafiquants de drogues, au moins dans les zones à proximité des lieux touristiques. L’UPP (Unité de Police de Pacification) est donc passée à l’offensive et les chaines de télévision passent en boucle les images des chars d’assaut pénétrant dans les favelas, des coups de feu, des blessés et du butin : barons de la drogues, kilos de drogue, armes et les motos volées. De peur des représailles dans les quartiers touristiques de la ville, la plupart des étrangers sont incités pendant ces quelques jours, à rester dans leurs hôtels à la nuit tombée. Heureusement, ce climat de terreur ne nous a pas empêché d’apprécier la ville, située au cœur de l’une des plus belle baie du monde et de finir en beauté notre escapade brésilienne.

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Nous nous attendions à débarquer au cœur de la forêt amazonienne. Ce ne fut pas tout à fait ça. Manaus est certes une ville au climat tropical, chaud et humide, accolée à une des tentacules de l’amazone. Mais Manaus est surtout une grande ville (2 millions d’habitants) qui a connu une succession de booms économiques depuis l’exploitation du caoutchouc (qui a d’ailleurs laissé quelques beaux building coloniaux) jusqu’à l’industrie de électronique mondiale profitant du statut de zone franche (qui ne laissera que de gros hangars en alu!). La forêt n’est certes pas loin, mais elle est domptée, et parsemée d’exploitations agricoles.

Choisissant naïvement dans le Lonely Planet l’hôtel Ideal, nous nous attendions à séjourner dans un hôtel agréable. Il n’en fut rien, l’hôtel Ideal de Manaus ressemble plutôt à une prison et notre chambre à un cachot : pas de fenêtres extérieures, ouvertures grillagées sur le couloir intérieur, pas de décoration, ventilateur, mur et sol gris. Mais pas cher et propre. Critères essentiels respectés !

Nous pensions que les arbres au cœur de la forêt amazonienne mesuraient plus de 30 mètres de haut, et que la pénombre du sous-bois grouillerait d’animaux, faciles à observer. Tout faux, décidément. La végétation varie fortement en fonction du type de sol sur lequel elle est enracinée et l’abondance de plantes et les feuillages épais rendent l’observation de la faune difficile pour les néophytes que nous sommes.

Alors, pour autant avons nous été déçu ? Au contraire, nous avons adoré. Nous avons adoré le rythme tropical de la ville avec ses kiosques débordants de fruits dont les odeurs sucrent la chaleur ambiante, ses cafés où les vieux passent le dimanche à chanter tour à tour leur amour de la vie (et de la Brahma « gelada ») sur des airs de bossa nova. Nous avons adorée cette vue imprenable sur le Rio Negro et l’Amazone, la rencontre de ces deux géants fiers et massifs blanc et noir qui hésitent l’espace de 20 kms avant de se mélanger, nous avons adoré cet amoncellement de nuages monstrueux, qui dans un jeu de dominos suspendu attendent les derniers rayons d’un soleil pour s’embraser. Enfin, nous avons adoré explorer la jungle à pied et en pirogue, pécher les piranhas et faire crisser leurs dents, observer les crocodiles la nuit sur les bords de la rivière, débusquer mygales et tarentules à quelque pas de nos hamacs et nous endormir enveloppés par les bruits de la jungle en confiant nos rêves aux lucioles.

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Sao Paolo, Brésil, 10 novembre 2010

« Ta bom » nous dit le douanier, sourire au lèvre et pouce levé après avoir tamponné notre passeport (sans même le regarder). Le passage de la frontière brésilienne à Iguaçu donne déjà un aperçu de l’atmosphère brésilienne qui nous attend et de la prépondérance du langage corporel, et plus précisément de l’utilité du pouce.  La pire chose qui puisse arriver à un brésilien serait sans doute qu’on lui coupe le pouce,  élément essentiel de la communication quotidienne. Ici  le pouce levé remplace « oui », « ok », « ça va ? » « je vais bien », « c’est bon », « c’est cool » « tu aimes ? » . Quant au pouce baissé, ce doit être la pire des insultes car on ne le voit jamais !

Après 2 jours passés à Iguaçu, nous faisons nos bagages et partons pour Florianópolis retrouver un ami brésilien que nous n’avons pas vu depuis 3 ans. Et oui Rodrigo a quitté Londres pour retrouver son île paradisiaque dans le sud du Brésil (comme on le comprend !) et créer son entreprise dans les énergies renouvelables. Reçus comme des princes, nous sommes heureux de pouvoir poser nos (lourds) bagages chez un ami quelques jours et de nous sentir un peu comme à la maison.  Après quelques jours de repos bien agréables, nous partons pour Sao Paulo où nous avons rendez-vous lundi avec Howard Weinstein de Solar Ear, un social business qui vend des appareils auditifs à bas coûts aux plus pauvres en Afrique et en Amérique du sud. A Sao Paolo, nous avons également le plaisir de retrouver Fernando qui travaillait avec Benoît chez Altermondo et co-produit actuellement un documentaire sur le social business intitulé setor 2.5.

Notre ami Fernando est un vrai « paulista ». Il nous fait découvrir les charmes cachés de sa ville qui, au premier abord nous fait l’effet d’un tourbillon ininterrompu de mouvements et de bruits, d’un monstre gigantesque de béton et d’acier prêt à nous engloutir. Restos japonais, caipirinhas, ballade gastronomique dans les marchés de la ville, concerts de samba dans de petits cafés underground…Même dans le poumon économique du pays où les agressions de la vie urbaine sont bien présentes, la joie de vivre des brésiliens transpire et devient contagieuse !

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–> Pour accéder au site de Lumni, cliquer ici

Vue d’ensemble

Le problème

L’accès aux études supérieures joue un rôle critique dans la lutte contre la pauvreté dans les pays en développement. Une étude de la Banque Interaméricaine de Développement a montré en 2006 que les personnes ayant un niveau équivalent au baccalauréat gagnent 200% de plus que ceux qui n’ont pas été au lycée. Au Chili, l’écart est même de 400%.

Pourtant parmi les jeunes chiliens de 18-24 ans (qui représentent la tranche de population en âge de faire des études supérieures) seuls 40% sont étudiants. Ce « taux de couverture de l’éducation supérieure » est faible comparé à celui des Etats Unis (65%) ou à la Corée du Sud (95%).

Le coût des études est un des principaux freins à la poursuite des études supérieures : 50% des étudiants ne finissent pas leurs études et dans 65% des cas la raison est financière. Au Chili, la gratuité de l’enseignement supérieur n’existe pas, toutes les universités sont payantes. En moyenne les frais de scolarité s’élèvent à 6 000 dollars par an et connaissent une inflation annuelle de 5%. Pour des études de médecine qui durent 7 ans, les frais de scolarité sont de 10 000 dollars par an soit 70 000 dollars jusqu’au diplôme, sans compter le coût de la vie quotidienne (location d’appartement, nourriture, matériel scolaire, etc.).

Lumni estime qu’au Chili qui compte 1 million d’étudiants, seuls 25% des besoins de financement sont couverts par les aides publiques et les prêts bancaires. Cela signifie que 75% des étudiants chiliens doivent se débrouiller autrement pour financer leurs études supérieures (petits jobs, aides de la famille, bourses universitaires pour les meilleurs, etc.).

Les plus touchés sont les jeunes issus des milieux défavorisés ou de la « classe moyenne inférieure » à qui les banques refusent de prêter de l’argent (faute de garanties suffisantes) ainsi que les étudiants dont les parents ont des revenus trop élevés pour faire appel à une bourse d’Etat mais trop faibles pour pouvoir financer leurs études ou obtenir un prêt bancaire.

La solution apportée par LUMNI

Miguel Palacios et Felipe Vergara créent Lumni en 2002 afin de créer des ponts entre les investisseurs privés et le monde de l’éducation supérieure. Leur idée est de proposer aux étudiants une alternative aux prêts bancaires et aux aides publiques qui restent inaccessibles à une grande partie de la population. Reprenant la théorie des Contrats de Capital Humain (Human Capital Contracts) introduite par Milton Friedman au milieu des années 50, Lumni donne la possibilité aux étudiants du supérieur de financer leurs études en « vendant » à des investisseurs privés des parts de leurs futurs salaires sur une période déterminée.

1/ Offre de Lumni aux étudiants

Une offre de financement alternative

Lumni propose aux étudiants qui terminent leur cursus universitaire ou leur grande école de financer leurs frais de scolarité en échange du prélèvement d’un pourcentage fixe de leurs futurs revenus sur une période prédéterminée. Le pourcentage du salaire et la période de remboursement sont définis en fonction de plusieurs critères dont le montant investi, la côte de l’université, la filière et la carrière choisie.

L’offre Lumni présente 3 avantages:

1/ Aucune garantie n’est demandée : les étudiants les plus pauvres peuvent donc en bénéficier

2/ Aucun risque pour l’étudiant : comme le remboursement se fera par le prélèvement d’un pourcentage fixe du futur salaire, l’étudiant Lumni est protégé contre le risque de surendettement en cas de faibles revenus et contre le chômage (remboursement différé pendant la recherche d’emploi).

3/ Un coaching personnalisé : les équipes de Lumni proposent aux étudiants Lumni un accompagnement personnalisé durant leur cursus scolaire et mettent à disposition leur réseau pour faciliter leur recherche d’emploi.

En contrepartie de ces avantages, l’offre de financement proposée par Lumni aux étudiants coûte plus chère que les autres : alors que les taux d’intérêts sont d’environ 9% pour les aides du gouvernement chilien et de 11% pour les prêts bancaires, le taux annuel anticipé par Lumni vise les 16% du montant « emprunté ». Cependant la somme qui sera effectivement remboursée dépendra des revenus du jeune diplôme : s’ils sont plus faibles que ceux anticipés par Lumni, il remboursera moins que la somme empruntée ; s’ils sont plus élevés, il remboursera plus que la somme empruntée (dans la limite du plafond de 30% fixé par Lumni).

Processus de recrutement

Le processus de sélection des étudiants Lumni est assez exigeant. Le candidat doit passer plusieurs entretiens avec l’équipe de Lumni et des psychologues, avoir une vision claire de la carrière qu’il souhaite entreprendre et de bons résultats scolaires. En effet, Lumni étant encore en phase pilote, l’objectif est de prouver que le modèle fonctionne en prenant relativement peu de risques.

2/ Offre de Lumni aux investisseurs

Lumni s’adresse aux investisseurs privés ou institutionnels qui souhaitent mêler retour sur investissement et impact social. Pour cela l’entreprise propose 2 types de fonds :

Les fonds ouverts : il s’agit de fonds créés et gérés par Lumni dont les parts sont vendues à des investisseurs privés. Lorsque les fonds sont capitalisés, 100% de l’argent est investi dans les étudiants sélectionnés par Lumni afin qu’ils puissent financer les 2 ou 3 ans qui les séparent du diplôme et de leur premier emploi. Une fois sorti de l’école et en poste, un pourcentage du salaire de chaque étudiant Lumni est prélevé selon les termes du contrat et les investisseurs sont remboursés avec un retour sur investissement moyen de 14% au Chili (9-10% pour Lumni Colombia). Le cycle de vie complet d’un fond ouvert Lumni est de 8-9 ans.

Les fonds institutionnels : Il s’agit de fonds personnalisés pour les investisseurs institutionnels. Les universités peuvent ainsi créer des fonds avec Lumni pour que leurs étudiants puissent financer leurs frais de scolarité. Ainsi, l’Université San Sebastian à Santiago a crée un fond Lumni et propose un financement alternatif à ses étudiants (sélectionnés par Lumni).

3/ Modèle économique de Lumni

Lumni finance ses coûts en prenant une commission pour chaque étudiant financé et charge les investisseurs institutionnels pour l’administration de leurs fonds personnalisés. Aujourd’hui avec 1500 étudiants financés, Lumni Colombia vient d’atteindre son « point mort ». Lumni Chile couvre 25% de ses coûts et espère atteindre le point mort fin 2012.

L’équipe de Lumni réfléchît également à d’autres sources de revenus, notamment en valorisant le travail de Lumni Research qui accumule des informations très précises du marché du travail lui permettant de déterminer la valeur monétaire des études par profession et par université et de construire des modèles de simulation. Certaines banques pourraient ainsi sous-traiter à Lumni la sélection des candidats à leurs prêts étudiants.

Impact social

Au Chili, Lumni est encore en phase « d’ajustement » et a financé 140 étudiants depuis sa création à l’aide de 2 fonds ouverts et d’un fond institutionnel. Le fond de 2005 compte 80 étudiants. 22 étudiants ont fini de rembourser, 55 remboursent actuellement et 3 sont à l’université.

Les étudiants ont été sélectionnés indépendamment de leurs milieux sociaux et de leurs capacités financière. Lumni étant dans la phase de validation de son business model cherche à limiter les risques au maximum afin d’assurer un maximum de confiance auprès des investisseurs potentiels et de faciliter la levée de fonds. L’objectif affiché est d’avoir financé 180 étudiants d’ici décembre 2010 et 1000 à fin 2012.

Au niveau international, Lumni qui opère aussi en Colombie, au Mexique et aux Etats Unis compte près de 2000 étudiants financés et vise au minimum les 10 000 étudiants financés en 2020.

Perspectives

Les équipes de Lumni réfléchissent à la possibilité de s’allier avec des banques d’investissement pour faciliter la levée de fond. Moyennant une commission, les banques pourraient proposer à leurs clients les produits financiers Lumni.

Côté investisseurs institutionnels, Lumni Chile est sur le point de se voir confier des sommes importantes provenant d’institutions souhaitant investir dans l’éducation. Si ces pistes se concrétisent, Lumni devra augmenter les capacités de son processus de sélection des étudiants.

Analyse d’Escale Responsable

Diagramme de synthèse

Impact social

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Réplicabilité de la solution

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Autonomie financière

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Management

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Synergies avec d’autres acteurs

Positionnement de LUMNI sur le chemin du changement d’échelle

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–> Pour accéder au site de Lumni, cliquer ici

Lumni est un social business innovant, crée en 2002 par deux colombiens, Miguel Palacios et Felipe Vergara pour révolutionner le marché du financement de l’éducation supérieure et permettre à des étudiants issus de milieux défavorisés de poursuivre leurs études et trouver un emploi de qualité. Lumni collecte l’argent d’investisseurs sur les marchés financiers pour créer des fonds qui financent les études d’étudiants. En retour les bénéficiaires s’engagent contractuellement à rembourser leurs investisseurs dès qu’ils trouvent un emploi, en leur versant un pourcentage fixe de leurs salaires sur une durée déterminée. Lumni est actif au Chili, en Colombie, au Mexique et aux Etats-Unis.

1945, l’idée de départ

Certaines idées mettent des dizaines d’années avant de se réaliser. HCC est de celles ci. Outre son nom barbare en 3 lettres pour Human Capital Contracts – ou Contrats de Capitaux Humains, elle se distingue par son instigateur, Milton Friedman, un des économistes les plus influents du XXème siècle. Elle a fait beaucoup de bruit à l’époque, dans les années 50 car elle postulait que l’on pouvait investir dans un homme comme dans n’importe quel objet ou entreprise. Elle proposait de créer un instrument financier pour que des investisseurs puissent acheter des parts du futur salaire d’un individu. Mais on l’a peu a peu oublié quelque part dans les cartons poussiéreux de l’Histoire des théories économiques.

Un terreau fertile

Né en Colombie au milieu des années 1970 d’un père entrepreneur et d’une mère professeur, le jeune Felipe Vergara semblait prédestiné à devenir un entrepreneur dans le secteur de l’éducation. Dans les années 80, l’entreprise de son père qui dépend largement des exportations vers l’Europe flirte avec la banqueroute suite aux dévaluations successives des monnaies européennes. Avec les difficultés financières de sa famille, le jeune Felipe constate que l’éducation dans son pays n’est pas un droit comme il l’avait toujours cru, mais un privilège pour lequel il faut se battre. Il ouvre alors les yeux sur l’ampleur des inégalités concernant l’accès à l’éducation, une prise de conscience dont le gout amer semble l’avoir marque a vie, formant le terreau fertile de ses futurs engagements.

Croquer la pomme interdite

Apres son diplôme d’ingénieur industriel, Felipe part travailler en France puis au Brésil, suivant les conseils de son père qui souhaitait à son fils la stabilité et le confort qu’offre une carrière dans une grande entreprise. De retour à Bogota en 1994, Felipe partage son temps entre l’enseignement de la stratégie d’entreprise et un poste dans une grande banque d’investissement. En dehors de ses heures de travail, il fait du conseil auprès de petites entreprises au bord de la faillite et décide, à 25 ans contre l’avis paternel, de créer sa première société, Taller de Estrategia, spécialisée dans le conseil aux PME. En 1997 son cabinet de conseil comptait 15 salariés et des dizaines de clients en Colombie, en Equateur et au Venezuela. Felipe a croqué la pomme de l’entrepreneuriat et au grand dam de son père, il aime ca.

La traversée du désert

Apres un MBA à l’université américaine de Wharton où il rencontre sa femme et un court passage par le conseil en stratégie à New-York puis Paris, Felipe crée Ulatina, une start-up de e-learning qui veut surfer sur la vague de la Nouvelle Economie. Cette première tentative entrepreneuriale dans le secteur de l’éducation est aussi son premier échec et le début d’une période de doutes et de questionnements. Loin de l’écœurer, cet échec cuisant le conforte dans sa volonté de devenir entrepreneur. « J’ai compris qu’être entrepreneur est un engagement de long terme, pas quelque chose qu’on fait pendant un an ». Entre deux missions de conseils à vocation alimentaire, Felipe explore de nouvelles possibilités d’entreprises dans le secteur de l’éducation. Sans réel succès.

La révélation

Le déclic viendra d’une rencontre. En juillet 2001, un ami de Felipe le présente à Miguel Palacios, jeune chercheur a l’Université de Darden aux Etats Unis et fils de l’ancien directeur de la Banque Centrale de Colombie. Palacios travaille depuis quelques années sur les instruments innovants de financement de l’éducation et cherche à remettre au goût du jour les Contrats de Capitaux Humains de Milton Friedman. Selon lui, « un des principaux actifs des jeunes est la valeur de leurs futurs revenus. HCC permet à ces jeunes d’échanger une portion de leurs revenus futurs contre le financement de leur éducation ».

Pour Felipe, c’est la révélation. Il propose à Miguel Palacios de concrétiser ses réflexions et de tester sur le terrain la théorie HCC. Au delà de leur complémentarité évidente, les deux hommes ont les mêmes racines et la même passion pour l’éducation. « Nous venons tous les deux de Colombie ou de nombreuses personnes de notre entourage, qui étaient souvent plus intelligentes que nous au lycée, n’ont pas pu aller à l’université car elles n’en avaient pas les moyens ». Ils voient dans la théorie HCC un moyen de permettre aux étudiants pauvres de financer leurs études et un instrument qui peut révolutionner le financement de l’éducation supérieure dans les pays en développement.

La naissance de Lumni

Plutôt que de construire un business-plan, Palacios et Vergara établissent la société Lumni Inc, domiciliée à Miami chez Felipe Vergara, et décident de créer un « fond HCC » pilote pour démontrer la viabilité du concept. Pour ce premier fond, ils choisissent le Chili, pays plus stable que leur pays natal et que Palacios connait bien pour y avoir travaille quelques années auparavant. Réalisant très tôt que le développement de Lumni allait prendre du temps et demander un effort financier conséquent avant de devenir rentable, Felipe Vergara décide de lancer en parallèle une école de langues dédiée aux employés de grandes entreprises, afin de subvenir à ses besoins financiers. Après de nombreux allers-retours à Santiago et un travail d’arrache pied où ils durent se cogner aux questions juridiques complexes qu’implique une telle entreprise, Lumni lance son premier fond en octobre 2002, s’appuyant en grande partie sur de l’argent de proches. Contraints de prouver qu’un fond HCC peut être rémunérateur pour les investisseurs, Miguel et Felipe ne prennent pas de risques et sélectionnent 6 étudiants dans les meilleures universités de Santiago. En échange du financement de leurs 2 ou 3 dernières années universitaires, ces étudiants s’engagent contractuellement à reverser un pourcentage fixe de leurs salaires sur un nombre de mensualités prédéterminé. Le pourcentage et la durée de remboursement sont calculés en fonction du montant requis, de l’université et de la carrière choisie. Ce mode de financement protège les étudiants contre le surendettement en cas de salaires faibles ou de chômage (le remboursement étant différé pendant la recherche d’emploi). En cas de faibles revenus, l’étudiant remboursera une somme inferieure au montant investi; à l’inverse, s’il touche un salaire plus élevé que celui anticipe par Lumni, il remboursera bien plus (dans la limite d’un plafond de 30% annuel).

La reconnaissance

Ce premier fond chilien est un succès et Lumni Inc développe rapidement de nouveaux fonds en Colombie, au Mexique, au Chili et depuis peu aux Etats-Unis. En 2010, Lumni a permis à près de 2000 étudiants de financer leurs études et la filiale colombienne, la plus importante par le nombre d’étudiants financés, a atteint son point de rentabilité. Felipe Vergara continue d’affiner le modèle, s’appuyant sur des équipes passionnées dans chaque pays et Lumni bénéficie d’une reconnaissance grandissante. Felipe Vergara, nommé parmi les 25 entrepreneurs sociaux les plus prometteurs en 2009 par Bloomberg Business Week, était invité par le Président Clinton sur la scène du sommet 2010 de la Clinton Global Initiative.

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Le trajet interminable depuis El Chalten nous aura laissé le temps de tirer notre révérence à la Patagonie. Le visage colle contre la vitre face ces étendues arides, hostiles et monotones ou guanacos, condors et moutons sont rois, nous nous laissons aller à la rêverie. De toute façon lorsque nous rouvrirons les yeux, seule la lumière aura changé. A moins que notre regard ne butte sur une estancia, ces ranches de cow-boys argentins dédiés à l’élevage, surgissant au milieu de nulle part comme des ilots de vie au milieu des steppes désertiques.

C’est donc après quelques longues, très longues heures (journées ?) de bus et une escale magique dans la péninsule de Valdes pour saluer les baleines que nous posons finalement nos bagages à Buenos Aires, capitale du pays et berceau du tango et de la parilla ! Buenos Aires avec ses cafés retro à la parisienne, ses nombreux antiquaires et ses  glaciers à l’italienne semble tirer son charme de ses influences européennes. Avec leur air de « rital » et leur mat à la main, cette tisane d’herbes au goût amer qu’ils font tourner entre amis ou collègues du matin au soir suivant tous le même rituel, les argentins sont plutôt du genre « dolce vita ». Ici les commerces ont des horaires aléatoires et les rues commencent réellement s’animer à partir de minuit.

A chaque coin de rue flotte un air de tango. En talons hauts et bas résilles, les danseuses rivalisent de sensualité, se mouvant avec fougue et légèreté, sans quitter des yeux leurs partenaires aux cheveux gominés. Les airs d’accordéon mélancoliques et la voix chaude du vieux roublard moustachu, nous poussent à tenter quelques pas. Juste pour voir. Mauvaise idée. Avec notre souplesse de ballet brosse et notre charme de serpillère…il faut bien se rendre é l’évidence, nous ne seront jamais des danseurs de tango …

Dans le quartier populaire aux maisons colorées de la Bocca qui a vu naître le prodige Maradona, football et tango rythment la vie des habitants. Il règne dans les rues engorgées de touristes du Caminito, une atmosphère romantique et retro très travaillée…mais fragile. Alors que nous étions absorbés par le charme et la concentration d’un couple de danseurs de tango à la terrasse d’un café, un brouhaha de tambours et de cris de joie vint subitement couvrir la douce atmosphère avec ses rythmes de samba effrénés. Une troupe de musiciens de rue brésiliens, torses nus, le sourire jusqu’aux oreilles avait décidé de réveiller la Bocca avec ses rythmes afros, volant la vedette (et les pourboires des retraites américains) aux argentins médusés. Bientôt tous les brésiliens du quartier (et ils étaient nombreux) se tortillaient frénétiquement comme des automates sur les rythmes samba de leurs compatriotes dans une sorte de défilé de carnaval improvisé. Il ne manquait plus que les paillettes et les plumes d’autruches !

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